Abituati ad organizzare le imprese sui due fondamentali pilastri di spazio e tempo, le imprese guardano con un misto di curioso interesse e scetticismo quelle aziende che annunciano di aver introdotto lo Smart Working.
Si tratta di “una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati” (def. Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano).
Lo spazio e il tempo, due dimensioni dello “stare” attraverso il corpo, che hanno influenzato, nel corso della storia del business, la definizione dell’essere stesso della persona e dell’organizzazione. Un concetto che ha finito per lasciar entrare sotto la pelle convinzioni distorte, come quella che per fare carriera occorre essere sul posto di lavoro per primi al mattino ed uscire per ultimi la sera. Come se il semplice “stare” in azienda fosse necessariamente sinonimo di produttività ed efficacia.
La metà dei lavoratori svizzeri potrebbe svolgere il proprio lavoro in modo agile, smart. È quanto emerge da uno studio dell’azienda di servizi di consulenza e revisione Deloitte (The workplace of the future). Il condizionale è però d’obbligo. Per il momento esistono unicamente dati stimati che quantificano nel 25% la percentuale di lavoratrici e lavoratori che hanno un quadro lavorativo molto flessibile. Da una prima osservazione potremmo facilmente presumere che queste stime siano riferite a grandi aziende situate nel cuore economico della Svizzera e non adatte a descrivere la situazione al sud delle Alpi. Ad ogni modo una cosa sembra sicura: il potenziale di attività già adatte ad essere svolte in modo agile oppure potenzialmente smartizzabili è enorme. Ma allora come mai le aziende rinunciano ad introdurre una forma organizzativa del lavoro che porta vantaggi a livello di riduzione dei costi, ottimizzazione dei processi, aumento dell’attrattività del brand azienda, maggior produttività e ambiente di lavoro più coeso, trasparente e collaborativo?
Che sia per via della necessità di essere equipaggiati adeguatamente dal punto di vista tecnico e tecnologico? Oppure che sia per via della difficoltà di una riorganizzazione strutturale e di processo? Oppure ancora perché l’attività specifica dell’azienda non si presta a questo genere di forma lavorativa?
Nella realtà le aziende che si sono mosse in questa direzione, o che hanno progetti in corso di Smart Working, lo sanno: il principale freno è la transizione culturale che deve necessariamente accompagnare questo cambiamento. Un cambiamento culturale a tutti i livelli gerarchici e principalmente nel top management. Si tratta di un cambiamento che modifica la geometria delle relazioni in azienda e rivoluziona la definizione stessa di leadership, tanta roba!