Negli ultimi anni, e in modo particolarmente evidente con l’introduzione dell’intelligenza artificiale, molte imprese stanno accelerando i processi di trasformazione. Le tecnologie evolvono rapidamente, le strategie si aggiornano, gli investimenti aumentano. Tuttavia, un elemento rischia di rimanere indietro: l’allineamento tra la visione dei vertici aziendali e la percezione dei collaboratori.
Diversi studi recenti mostrano come, di fronte all’adozione dell’IA, i dirigenti tendano a evidenziare opportunità di crescita, competitività ed efficienza, mentre una parte significativa dei dipendenti manifesta incertezza, timore o scarsa preparazione. Un riferimento utile è il report Accenture “Pulse of Change" (15 gennaio 2026). A supporto, un punto di vista istituzionale è offerto dall’OCSE, che sottolinea l’urgenza di potenziare upskilling e reskilling per preparare la forza lavoro alla transizione guidata dall’IA (“Bridging the AI skills gap: Is training keeping up?”).
Questo “fossato” non riguarda solo l’IA, ma è una dinamica ricorrente in tutti i processi di cambiamento organizzativo: digitalizzazione, riorganizzazioni interne, nuovi modelli di business, internazionalizzazione. Il punto critico non è il cambiamento in sé, bensì come viene governato.
Dal punto divista della direzione, il cambiamento è spesso pensato come una leva strategica: nuovi strumenti, nuove competenze, nuovi mercati. Dal punto divista operativo, però, il cambiamento si traduce in domande molto concrete: il mio ruolo cambierà? Le mie competenze saranno ancora utili? Sarò messo nelle condizioni di adattarmi?
Quando queste domande restano senza risposta, il rischio è duplice. Da un lato, l’innovazione rallenta o rimane superficiale, perché le persone non adottano davvero strumenti e processi oppure li usano in modo parziale e difensivo. Dall’altro, si genera resistenza passiva, disorientamento o perdita di fiducia, con un impatto diretto su clima aziendale, produttività e capacità di trattenere talenti.
L’intelligenza artificiale rende questo tema particolarmente visibile perché tocca ambiti sensibili: automazione, decisioni, controllo, competenze professionali. Ma il problema non è l’IA. L’IA è semplicemente una cartina di tornasole che mette in luce una questione più ampia: la distanza tra chi definisce il cambiamento e chi lo vive quotidianamente.
Le imprese che riescono a trasformare l’innovazione in valore condiviso sono quelle che affiancano alla tecnologia un lavoro sistematico sulle persone e sull’organizzazione. La comunicazione deve essere chiara e continua, non limitata all’annuncio iniziale, e deve rendere comprensibili obiettivi, tempi e implicazioni. Il coinvolgimento va avviato presto, già nelle fasi di riflessione e sperimentazione, perché favorisce ownership e qualità delle soluzioni. La formazione deve essere mirata e collegata ai processi reali, non generica, e deve costruire competenze spendibili nel lavoro quotidiano. Infine, serve una leadership diffusa: non solo “sponsorship” dall’alto, ma capacità di accompagnare il cambiamento sul campo, nei team e nelle funzioni.
Il cambiamento imposto raramente funziona nel lungo periodo. Quello costruito insieme, invece, crea competenze, responsabilità e senso di appartenenza. Questo vale per l’adozione dell’IA, così come per qualsiasi trasformazione che impatti l’organizzazione del lavoro.
Per le imprese, la sfida non è solo scegliere le tecnologie giuste o definire strategie ambiziose, ma allineare aspettative, tempi e linguaggi tra direzione e collaboratori. È in questo spazio – spesso invisibile – che si gioca il successo reale dei processi di innovazione. In un contesto economico sempre più dinamico, investire nell’allineamento interno non è un costo accessorio, ma una condizione essenziale per rendere il cambiamento sostenibile e duraturo.