Alberto Bolzoni, Direttore di Shiratech SA, spiega come le metodologie Lean rappresentino tuttora un punto di riferimento ideale per le aziende che desiderano implementare un sistema di gestione improntato al miglioramento continuo.
Shiratech SA offre una consulenza direzionale alle aziende manifatturiere e di servizi. La sua organizzazione è formata da un network multidisciplinare di professionisti, che dispongono di competenze ricnducibili a diverse aree d’intervento: dalle operations (fulcro dell’attività), all’amministrazione; dalla finanza e dal controllo, al commerciale e al marketing. La società offre collaborazione anche nella modalità del Temporary Management: quando i progetti risultano particolarmente complessi e corposi, è infatti preferibile un intervento diretto.
Per mettere meglio a fuoco il tema dell’ottimizzazione organizzativa, abbiamo chiamato in causa Alberto Bolzoni, Direttore di Shiratech SA.
Nella foto: Alberto Bolzoni, Direttore di Shiratech SA
Alberto, le metodologie Lean - Lean Management, Lean Production e Lean Design - sono ancora considerate il top oppure, nel frattempo, hanno guadagnato terreno nuovi modelli organizzativi?
La filosofia e i criteri del Lean Management sono da considerarsi “sempreverdi”.
Nelle aziende in cui opero, come primo passo da compiere per la riduzione dei costi, propongo sempre l’osservazione dei criteri e dei principi del Lean Management. In questo modo gli imprenditori riescono finalmente ad osservare la propria azienda con occhio un critico e, sorpattutto, da un punto di vista inedito. Grazie a questa nuova prospettiva, possono mettere in discussione la loro organizzazione e rilevare le aree meritevoli di cambiamento. Acquisita questa consapevolezza, possono passare alla fase attuativa che, de facto, consiste nell’implementazione delle metodologie e delle azioni necessarie ad ottenere il miglioramento continuo (kaizen).
In Shiratech prestiamo consulenza anche nell’ambito dell’industria 4.0. Essa rappresenta una grande opportunità di crescita per le aziende. L’informatizzazione dei flussi dei dati - da e verso le aree produttive - apre infatti la strada al riesame dei processi e delle procedure, con un duplice vantaggio: da una parte l’eliminazione progressiva dei flussi dei dati cartacei; dall’altra la razionalizzazione/efficienza delle metodologie.
Si sente tanto parlare della contrapposizione tra “organizzazione per funzioni” e “organizzazione per processi”. Quali sono i vantaggi, rispettivamente i limiti, di questi due paradigmi organizzativi?
Questo tema è più che mai attuale, poiché il dinamismo dei mercati impone alle aziende la capacità di fornire risposte immediate, di sapersi rimodellare allo scopo di variare o di innovare il proprio business.
L’organizzazione per funzioni è quella che tutti conoscono grazie alla sua rappresentazione grafica costituita dall’organigramma. Ogni azienda dev’esserne provvista, poiché è uno strumento basilare per definire “chi fa cosa”: ruoli, compiti, responsabilità e livelli gerarchici. La sola organizzazione per funzioni si è adattata bene alle esigenze aziendali fino ad alcune decine di anni fa quando, dopo le impennate del boom economico, i mercati avevano raggiunto una certa stabilità.
Oggi, la rapida evoluzione e i costanti cambiamenti di direzione dei mercati impongono alle aziende la capacità di sapersi adattare di continuo: non solo per non perdere posizioni e quote di mercato, ma per crescere. Tale flessibilità la si ottiene grazie all’approccio per processi. Questi ultimi, organizzati trasversalmente rispetto alle funzioni, possono infatti essere pianificati velocemente, sfruttando elementi quali la leadership e il team working, componendo sequenze di attività (interne o esterne) e motivando le risorse al raggiungimento degli obiettivi di processo.
Quali gap si trovano a dover colmare le imprese del nostro territorio?
L’adattamento al mercato odierno impone alle aziende la capacità di saper reagire prontamente ai cambiamenti, un’elevata flessibilità nella propria organizzazione nonché il raggiugimento della miglior efficienza possibile al fine di mantenere bassi i costi, beneficiare di un buon margine ed essere così competitive.
Partendo da questo assunto, i principali gap che ho rilevato possono essere colmati mediante; la diffusione di una cultura imprenditoriale; la formazione delle risorse per garantire un livello di competenza allineato alle evoluzioni di settore; la gestione e il controllo dei processi, generando dei piani di miglioramento continuo; l’adeguamento dei sistemi informativi allo stato della tecnologia corrente per semplificare i flussi, rendendoli snelli e a prova di errore; l’osservazione continua dei mercati, monitorando con attenzione i competitor globali; infine, la tutela del “made in Switzerland”: marchio di qualità da sempre apprezzato sui mercati internazionali.