C’è una domanda che molte aziende si fanno, spesso sottovoce: perché è diventato più difficile attirare e trattenere giovani qualificati, anche quando l’impresa offre un buon posto, un buon ambiente e prospettive concrete?
La risposta non sta in una singola variabile. Sta nel fatto che il patto tra persone e organizzazioni è cambiato. In Svizzera – Ticino incluso – questo cambiamento si somma a un tema strutturale: la pressione demografica e la disponibilità di competenze. Il mercato del lavoro resta complessivamente solido, ma non per questo “facile”: aumentano i passaggi di consegne, crescono i rischi di perdita di competenze tacite e, anche quando i posti vacanti si riducono rispetto ai picchi, non significa automaticamente che le competenze necessarie siano davvero disponibili.
Dentro questo scenario, molte decisioni di carriera si giocano su tre fattori molto concreti. Il primo è l’equità economica. Il costo della vita pesa e, quando la retribuzione (o la sua percezione di equità) non è chiara, tutto il resto perde forza. Il secondo è il senso. Sempre più giovani valutano la coerenza tra ciò che l’azienda dice e ciò che fa: valori, sostenibilità, attenzione alle persone, ma soprattutto scelte quotidiane, priorità, stile di guida. Il terzo è la sostenibilità del ritmo. Non parliamo di comfort, ma di capacità di mantenere qualità e prestazione nel tempo: carichi realistici, urgenze gestite, confini rispettati, chiarezza sugli obiettivi e una relazione credibile con i responsabili.
Quando questi elementi non reggono, l’esito non è sempre la dimissione immediata. Spesso è più silenzioso: le persone rimangono, ma scivolano su un “contratto minimo”. Si fa ciò che serve, senza energia discrezionale, senza iniziativa, senza quella cura che in industria e servizi fa la differenza su qualità, sicurezza, puntualità e rapporto con il cliente. Per l’azienda, questo è un costo operativo prima ancora che una questione di gestione del personale: più errori, più attriti nei team, più assenze, più fragilità organizzativa. E, nel tempo, un circolo vizioso che rende ancora più difficile attrarre nuovi profili.
La reazione non richiede slogan o interventi di facciata. Richiede scelte gestionali coerenti e misurabili. La prima è trasformare l’impresa in un luogo che sviluppa competenze, non solo che le acquista sul mercato. La formazione funziona quando è dentro il lavoro: affiancamenti strutturati, tutoraggio nei primi mesi, rotazioni su attività, micro-progetti, standard di reparto che rendano le competenze trasferibili e non “legate a una persona”. La seconda scelta è offrire percorsi di crescita credibili anche senza passare dalla gerarchia. In molte aziende si perdono ottimi specialisti perché l’unico avanzamento riconosciuto è diventare capi; e si promuovono persone non pronte a guidare, perché non c’erano alternative. Riconoscere e valorizzare responsabilità tecniche riduce frustrazione e aumenta continuità.
La terza scelta riguarda la qualità della guida. Molti giovani non chiedono “più libertà” in astratto: chiedono chiarezza, feedback, priorità gestibili e coerenza. Non serve un grande programma: servono standard minimi applicati con disciplina. La quarta scelta è proteggere il trasferimento di competenze tra generazioni. Con i pensionamenti, il rischio non è solo perdere persone, ma perdere conoscenza tacita: ciò che non è scritto e che spesso tiene in piedi qualità e affidabilità. Mentoring, affiancamenti pianificati e passaggi di consegne ben organizzati costano meno di un vuoto improvviso in un ruolo chiave.
Attrarre e trattenere giovani, indefinitiva, non è (solo) una questione di comunicazione o di benefit. È capacità di governo. È rendere credibile un patto fatto di equità, sviluppo, sostenibilità e coerenza. La domanda utile, per ogni impresa, è semplice e concreta: nella nostra organizzazione, qual è oggi l’anello debole di quel patto? Quando lo si individua con onestà, spesso i miglioramenti arrivano più rapidamente di quanto si pensi.