Dove non bastano i manager, servono i leader

Peter Drucker, il padre della scienza del management, sosteneva che “Il management è il conseguimento di obiettivi tramite terzi”. Per poter individuare il ruolo della leadership in questa operazione, dobbiamo considerare anche la teoria elaborata degli studiosi Strohm e Ulich, dell’Istituto di Psicologia del Lavoro dell’ETH di Zurigo. Nel loro modello “Analisi MTO” (2005), questi ultimi hanno infatti chiarito che un’organizzazione deve essere concepita come un “sistema sociotecnico”, in cui le persone (Mensch), la tecnica (Technik) e l’organizzazione (Organisation) si fondono nei processi di lavoro, generando i compiti da svolgere.

Traducendo in metafora, possiamo paragonare ogni attività organizzata a una singola persona, la quale, per muoversi, ha bisogno da una parte di uno scheletro, di organi, nervi e muscoli ben funzionanti (tecnica e organizzazione) e dall’altra necessita di una volontà per dirigersi nella direzione prescelta.

Il corpo e la volontà non sono separati da un taglio netto. Esistono ampie aree in cui si confondono l’uno nell’altra, seppur sono molto ben distinguibili nelle loro manifestazioni estreme: da una parte ci sono elementi organici e concreti, dall’altra aspetti immateriali, culturali o persino spirituali.

Possiamo utilizzare questa immagine per comprendere come il manager si occupi del “corpo” dell’organizzazione, dei suoi elementi “hard”, ossia la tecnica e l’organizzazione: strutture, risorse, processi e strategie; mentre il leader di quelli più “soft”: le persone, il loro coordinamento e benessere, la loro volontà e la loro motivazione.

Armonizzare leadership e management può rivelarsi difficile e sfidante nelle fasi di cambiamento. Perché se il manager è responsabile di garantire un buon funzionamento dell’organizzazione, quindi di ottimizzarne, consolidarne e semplificarne i processi, un leader spesso si trova costretto a cercare l’esatto opposto, ossia a “stressare” il sistema, per modificarlo e consentirgli di rispondere rapidamente alle sollecitazioni dell’ambiente.

Il peso specifico dei due ruoli è inoltre molto diverso rispetto alla gestione dei rischi. In caso di problemi o malfunzionamenti della tecnica o dell’organizzazione, spesso le soluzioni si trovano disponendo di tempo, conoscenza e risorse. Quando invece a non funzionare sono le relazioni tra le persone, i danni sono nascosti, emergono solo dopo molto tempo, si rivelano spesso irreparabili e raramente nelle aziende si trovano persone in grado risolverli.

Per le imprese, le perdite di efficienza dovute a problemi legati agli aspetti “soft” (motivazione, conflitti, resistenze) sono ad oggi impossibili da quantificare e rappresentano una voragine misteriosa ancora tutta da esplorare, dentro la quale trovare margini di crescita imprevedibili. In questo periodo di grandi cambiamenti, le aziende sentono il bisogno di leader in grado di agire sulle persone, anticipando i problemi e le crisi, alleggerendo ansie e paure, per orientarle e sostenerle lungo il percorso che conduce agli obiettivi da raggiungere.