In molte organizzazioni, anche quando non lo si dice apertamente, continuano a circolare idee “automatiche” su ciò che uomini e donne sarebbero più portati a fare: agli uni si attribuiscono più spesso determinazione, assertività e orientamento al risultato; alle altre competenze relazionali, cura e capacità di mediazione. Una recente ricerca internazionale coordinata dall’Università di Berna propone però una lettura particolarmente utile per chi lavora in impresa: gli stereotipi non nascono solo da convinzioni astratte, ma tendono a riflettere ciò che donne e uomini fanno realmente nella società e nel mercato del lavoro. In sostanza, il “tipico” si alimenta di ciò che vediamo ogni giorno.
Lo studio, basato su ampi sondaggi d’opinione svolti in più Paesi e in due momenti storici distanti (metà anni Novanta e anni recenti), suggerisce che dove la divisione dei ruoli è più marcata—per esempio con una presenza femminile più concentrata in attività di cura e assistenza—si rafforza anche l’idea che certe qualità siano “naturalmente” femminili. Al contrario, in contesti dove l’accesso all’istruzione e alle opportunità si avvicina maggiormente tra i generi, le differenze percepite su molte capacità tendono a ridursi. Per un’azienda, il messaggio è chiaro: se ruoli e percorsi restano segregati, anche le aspettative e i pregiudizi continuano a trovare conferma.
Perché tutto questo dovrebbe interessare in modo diretto un’impresa industriale? Perché gli stereotipi non restano a livello di opinione: entrano nei processi, nelle valutazioni e nelle scelte quotidiane. Possono influenzare la selezione, orientare in modo inconsapevole l’assegnazione dei compiti, condizionare la lettura della leadership e perfino il modo in cui si interpreta la “compatibilità” con certi reparti o funzioni. Nel tempo, questo produce un costo nascosto: talenti che non si candidano, persone che non vengono valorizzate, team meno diversificati e quindi meno robusti nelle soluzioni, oltre a un possibile impatto sul clima e sulla fiducia interna.
La buona notizia è che, se gli stereotipi sono anche lo specchio di ciò che facciamo, allora l’azienda ha leve concrete per indebolirli intervenendo su ciò che rende “normale” e osservabile. Quando l’organizzazione apre davvero percorsi tecnici e di responsabilità a profili diversi, rende visibili modelli alternativi e adotta criteri di valutazione più ancorati a evidenze e competenze, cambia gradualmente anche l’immaginario interno: ciò che ieri appariva “eccezione” diventa prassi. E quando la prassi cambia, cambiano anche le percezioni.
In definitiva, ridurre l’impatto degli stereotipi in azienda non significa fare moralismi o impartire lezioni. Significa gestire meglio il capitale umano, diminuire distorsioni che possono frenare produttività e innovazione, e costruire un contesto in cui competenze e responsabilità non sono anticipate da un’etichetta, ma riconosciute per ciò che sono. In un mercato del lavoro sempre più competitivo, questa non è solo una scelta valoriale: è una scelta manageriale.